Blaskó Nikolett-tel, az egyik legnagyobb független hazai ügynökség, az ACG tulajdonos-ügyvezetőjével a kreatív ipar előtt álló kihívásokról, a példaképek fontosságáról, munka és magánélet egyensúlyáról és a jövőbeli tervekről beszélgettünk.

Ügynökségi vezetőként és a Magyarországi Kommunikációs Ügynökségek Szövetsége (MAKSZ) elnökeként hogyan látod a kommunikációs iparág helyzetét hazánkban?
Nem könnyű, sok nehézséggel szembesül az iparág ma itthon. Esik az általános kreatív színvonal, a nemzetközi szintéren egyre kevésbé vagyunk láthatók, emellett romlik a reklámok társadalmi elfogadottsága is hazánkban. Egyre nehezebb az utánpótlás biztosítása, sem fizetésileg, sem szakmai kihívások tekintetében nem olyan vonzó már a szakma a fiataloknak. Viszonylag kis piac vagyunk, kevés fogyasztóval és rengeteg versenyzővel. Sok a tender, ami égeti a szűkös erőforrásokat, és ez nagyon költséges az ügynökségeknek. Régóta nem volt érdemi áremelés a piacon, miközben a bér- és működési költségek elszálltak. Kezd kérdésessé válni a komplett iparág fenntarthatósága.

Ennek mi az oka? A válság idején nyilván mindenki lement az árakkal, de azóta sem látszik pozitív tendencia?
A kreatív iparági árakról tudok beszélni, ebben pedig nem tudtuk jól érvényesíteni a költségeink növekedését. Az ügyfelek arra hivatkoznak, hogy nem nő a költségvetésük, miközben egyre magasabbak az elvárásaik. Mivel kicsi a piac, ráadásul saját nyelvvel, sok multinak nem éri meg lokális kommunikációs megoldásokat fejleszteni Magyarországra. Sok régiós központ mozdult el hazánkból, többek közt Varsóba, Prágába, ezzel az érdemi döntésektől egyre távolabb kerülünk. Az is egy kedvezőtlen tendencia nekünk, hogy a globális platformok térnyerése mellett itthon szűkül a lokális szereplők mozgástere, az automatizált, nemzetközileg vezérelt tartalmak egyre jobban kiszorítják a magyar tartalmat és a hozzá kapcsolt magyar reklámot. Szóval nem a legjobb korszakát éli az iparág. Változásokkal, új kihívásokkal teli időszakban vagyunk, akad feladatunk.

A MAKSZ elnökévé választásodkor említetted a szakma identitásválságát. Mit értettél ez alatt, és milyen lépéseket sikerült tenni ellene?
Identitásválság alatt azt értettem, hogy az ügyfelek gyakran a beszerzési osztályra bízva, partneri kapcsolat helyett egyre inkább végrehajtó-alvállalkozói státuszban kezelik kommunikációs ügynökségüket, ahol az árak és a határidők dominálnak a szakmai háttérrel, minőséggel szemben. Csökkent a hosszú távú, stratégiai ügyfél-ügynökség kapcsolatok száma, egyre több a tender és a taktikai, ad hoc együttműködés a piacon. Egyre rövidebb határidőkkel egyre komplexebb feladatokon, egyre kisebb budgetek mellett dolgoznak az ügynökségek, az elaprózott feladatok miatt egyre több erőforrással. Mindez oda vezet, hogy egyre kevesebben engedhetik meg maguknak, hogy stratégiai, kutató-elemző osztályt tartsanak fent, nagy tudású, de drága szenior kollégákat alkalmazzanak, hogy képzéseket indítsanak, fejlesszenek, új eszközöket, technológiákat vegyenek.
A kreatív-kommunikációs iparágnak kivitelezőből vissza kell kerülnie érteket teremtő, tanácsadó-partneri szerepébe az ügyfelek fejében. Ezen dolgozunk folyamatosan a MAKSZ-ban, amely az egyetlen kizárólag ügynökségeket tömörítő szakmai szövetség a piacon. Versenyeket szervezünk, előadunk, folyamatosan oktatunk, tájékoztatunk, szakmai iránymutatásokat dolgozunk ki, aktívan részt veszünk az utánpótlás-nevelésben mind ügynökségi, mind ügyféloldalon. Idén újrapozicionáljuk a szövetséget, tagjainkkal közös stratégiai munka keretében igyekszünk egy irányba mutató, a jelen helyzetre releváns üzeneteket kidolgozni, megtalálni hozzájuk a megfelelő csatornákat, hogy el tudjanak jutni a piac szereplőihez. Az iparágat érintő problémák kezelésére pedig konkrét akciótervet dolgozunk ki.

Lassan itt az év vége. Milyen volt az esztendő az ACG számára?
Az ACG idén volt tizenöt éves, és a 2008-as válságot kivéve tavalyig minden évben növekedni tudtunk. Ez az év viszont az ACG újragondolásáról szólt. Nagyon sokat változott a piac: más típusú kompetenciákra, más struktúrára, működésre van szükség ma a sikerhez. Azt gondolom, hogy mi ezt időben felismertük, és idén az egész szervezetünkhöz hozzányúltunk.
Teljesen újjászerveztük a digitális részlegünket, a kivitelezési, programozási kompetenciák mellett komoly beruházásokat hajtottunk végre a digitális megoldásokban és új technológiákban, sokkal nagyobb fókuszt kapott a UX/UI, az adat, a performancia, mindezt egy egyedileg kifejlesztett módszertan mellett. A social media részlegünket is megreformáltuk, közelebb hoztuk a PR-csapatunkhoz, és egy erős tartalomgeneráló, úgynevezett contentcsapattal erősítettük meg őket, amely szorosan együttműködik a kreatív részleggel is. A stratégiai osztályon tovább erősítettük az üzleti stratégiai szemléletet és a service design kompetenciákat. A számok szempontjából nem ez lesz a legjobb évünk, egy lehetséges válságra készülve több ügyfelünknél is erős budgetvágások voltak az év második felében – erre azért nem számítottunk –, de szakmai elismerésekből idén sem volt hiány. Újra mi lettünk az Év Ügynöksége a nemzeti kreatív fesztiválon, az Aranypengén. A szakma Oscarjának számító nemzetközi hátterű, reklámhatékonyságot mérő Effie-díj hazai fordulóján pedig nemcsak a legtöbb díjat nyertük, hanem elhoztuk a Platina Effie-t is, a díjak díját, azaz a leghatékonyabb kampánynak járó elismerést is. Külön büszkeség, hogy ezt a díjat a Soproni sör hosszú távú, három éven túli sikeres márkaépítéséért nyertük. Ez a verseny legnehezebb kategóriája, hiszen hosszú időn át kell számokkal igazoltan folyamatosan kiemelkedő eredményeket elérni. Az, hogy a kreatív és a hatékonysági versenyen is egyazon évben az Év Ügynöksége lettünk, különleges dolog, aminek erős üzenete van. Cégvezetőként mindig azt vallottam, hogy a mai piacon az öncélú kreativitásnak már nincsen helye. Olyan eredeti, jól működő, markánsan megkülönböztetni képes kreatív megoldások kellenek, amelyek mérhetően hatékonyan támogatják az üzleti célokat.

Jövőre mire számítotok?
Az átalakításoknak és újításoknak köszönhetően sok új lehetőség és akvizíció látszik, amelyek jövőre fognak megmutatkozni az eredményekben. Meglévő feladataink mellett más típusú feladatok is megtalálnak majd minket, mint például komplex digitális auditok, digitális ökoszisztémák kialakítása egy vagy több központi problémára, komoly, integrált fejlesztésekkel fogunk kijönni jövőre. Saját termékek fejlesztésébe is belefogtunk, például a Gémiusszal közösen létrehoztunk egy egyedülálló kampányhatékonysági elemzést, amelyre már most óriási az érdeklődés. A contentdivízió létrehozásával pedig egyre több tartalomgyártási megbízás kezd megtalálni minket. Jövőre egy letisztult, átalakult struktúrával látványos növekedést várok az ACG-től.

Hogyan vált be az új iroda?
Két éve vagyunk itt, és mindenki odavan érte. Kinyílt a világ: inspirálóak, tágasak a terek, sok a fény, az emberek szeretnek bejönni dolgozni. Amikor az előző székházunkat kinőttük, már azt éreztük, hogy a munkatársak többet vannak kint a házból, keresik a helyet, ahol dolgozni tudnak. Most bent a házban folyik az alkotó tevékenység, nem kell hozzá inspiráló külső helyszínt keresni. A mai napig jönnek be esténként családtagok, vidéki rokonok, barátok, akiknek a kollégák az irodával büszkélkednek.

A minőségi munkahelyen kívül mivel lehet motiválni a csapatot?
A mai fiataloknak szerintem nagyon fontos, hogy olyan feladatokat és lehetőségeket kapjanak, amelyek megmozgatják őket. Fontos, hogy milyenek a vezetők a rendszerben, akiktől tanulni lehet, milyen az egész cég morálja, és milyen olyan egyéb támogatást kapnak, amelyhez másképp nem tudnak hozzáférni. Értek ez alatt nemzetközi szakmai média-előfizetéseket, kreatív fórumokhoz való hozzáférést. Ha valaki jól teljesít, akkor lehetősége van kijutni a reklám fellegvárába, Cannes-ba, ahol az igazán nagy dolgok történnek. De van saját pszichológusunk, aki coach is egyben. Ő segít azoknak, akik fejlődni szeretnének, akivel meg lehet beszélni, ha valamilyen belső probléma adódik, vagy ügyfélkezeléssel kapcsolatos nehézség merül fel. Nagyon nagy hangsúlyt helyezünk az élhető és emberbarát munkakörnyezet megteremtésére: gyerek- és kutyabarát iroda vagyunk, van kerékpártárolónk, a dugóban autózás és taxizás helyett bátorítjuk a kollégákat a közösségi közlekedés és az e-car sharing megoldások használatára, mindenkinek jut saját öltözőszekrény, és ha valaki biciklivel jár be, vagy ki akar ugrani futni a Margit-szigetre, le tud zuhanyozni. Ezek mind olyan tényezők, amelyek a fizetésen és a munkahelyen kívül adott esetben egy ügynökség mellett szólnak. Nálunk mindig vannak gyakornoki helyek, minden osztályon fogadunk be főiskoláról, egyetemről érkezőket, és próbáljuk őket a szakmára megtanítani. Járunk oktatni, vállalunk mentorálást is. A nálunk dolgozóknak pedig fejlődési és előrelépési lehetőséget biztosítunk.

Egy hazai, független ügynökség egy nemzetközi hálózattal összevetve milyen karrierlehetőségeket tud kínálni?
Azon kívül, hogy egy multi, ha érdeke, tud segíteni a networkben mozgásban, nincs jelentős különbség a multik és a magyarok között. Karrierlehetőség szempontjából a szervezet nagysága, komolysága és fejlettsége, valamint a vezetési és működési elvek a meghatározóak. Több nemzetközi ügynökség hazai szervezete is kisebb, mint az ACG vagy több más magyar ügynökség. Egy ilyen nagy szervezetben, mint a miénk, mindig van lehetőség az előrelépésre, mindig veszünk fel új tevékenységeket a portfóliónkba, az osztályok között is lehet mozogni. Én jobban hiszek a szervezeten belül kinevelt szakmai vezetőkben, mint a piacról drágán elcsábított szakemberekben. Ez több feladattal és felelősséggel jár, és hosszadalmasabb is, de így a saját értékrendünk tud működni, és a munkatársainknak is több lehetőséget jelent.