Gerendai Károly vállalkozó nevét az egész országban ismerik, és ami talán még fontosabb, személyét egyöntetűen el is ismerik. Nem véletlenül, az üzletember– kis túlzással – amihez nyúlt, az arannyá vált: elég csak a Sziget Fesztiválra, a Michelin-csillagos Costes éttermekre, vagy éppen a legújabb vállalkozására, a karibi hangulatot Budakalászra varázsoló, Lupa-tavi strandberuházására gondolni. Az egyébként meglehetősen szerény és közvetlen üzletember elárulta, hogy nincs nála a bölcsek köve, de hisz a kemény munkában, a jó csapatban, igyekszik mindig valami újat alkotni, hiszen szerinte egy vállalkozónak ez a jófajta stressz- és adrenalinkoktél a hajtómotorja, és hogy nem hisz a kompromisszumokban. Színes beszélgetés következik fesztiválról, függetlenségről, turizmusról, gasztronómiai beruházásokról és a honi strandolási szokásokról.

Ha most azt mondanánk, hogy hívja fel a legnagyobb sztárt, akinek megvan a telefonszáma, kit hívna?
Csalódást fogok okozni, mert a nemzetközi sztárok közül nekem egynek sincs meg a telefonszáma. Fel tudom hívni Lovasi Andrist vagy a Lukács Lacit, akiknek azért van meg a száma, mert egyébként jóban vagyunk, és nem azért, mert sztárok. Az egy romantikus kép, amely az emberek fejében él velem kapcsolatban, hogy biztos nagy haverságban vagyok a fesztiváljainkra érkező sztárokkal, pedig a többségével még csak nem is találkoztam. A fellépőink nem azért jönnek a Szigetre, hogy velem összebarátkozzanak, hanem hogy koncertet adjanak, amit én mindig is tiszteletben tartottam, és soha nem mentem oda haverkodni vagy szelfizni.

Miközben ön is rajongóként került a zeneiparba hosszú évtizedekkel ezelőtt… Vagy nem így volt?
Szerettem a zenét, de sose voltam az az autogramgyűjtő, rajongó típus. Mindig is jobban érdekelt egy koncerten az, ami a háttérben történik, mint ami a rivaldafényben. Fiatal koromban, amikor a barátaimmal elmentünk egy koncertre, ők azt remélték, hogy szerezhetnek egy aláírást az előadótól, én pedig abban bíztam, hogy beszélgethetek a technikusokkal vagy a szervezőkkel. Bár nagyon hamar, még tizenéves koromban bekerültem a zenekarok világába, de a háttéripar, a színfalak mögötti történések vonzottak, és nem a színpad.

 

A Kendrick Lamar-koncert – hasonlóan Rihannáéhoz – sokakban csalódást okozott, pedig a fesztivál történetének két legnagyobb dobása volt. A csúcsukon lévő világsztárok mennyire veszik komolyan a Szigetet?
Szerencsére inkább pozitív példákat szoktuk tapasztalni, ezért is volt nagy csalódás, amit Kendrick Lamar vagy Rihanna művelt. Ha ez lenne a megszokott, nem lennének így kiakadva rajta az emberek sem. Ugyanakkor el kell hogy keserítselek, mert bár tudom, mi volt a háttérben, tudatosan nem nyilatkozom már az idei Szigettel kapcsolatban semmiről, így erről sem. A Szigetben már nincs semmilyen funkcióm, mondhatni, nyugdíjba mentem, ezért ezekről, kérlek, kérdezzétek már az utódomat.

Ugyanakkor biztos, hogy van véleménye erről a jelenségről.
Azt gondolom, ez nem a szervezők felelőssége, hiszen mi biztos nem mondjuk, nem is mondhatjuk meg egyetlen fellépőnek sem, hogy mit és hogyan adjon elő. Ugyanakkor ez egy meglehetősen kiszolgáltatott helyzet, mert ha az adott sztár ilyesmit megenged magának, az bár őt is minősíti, az emberek összekötik a kellemetlen élményt a fesztivállal. Szerintem bármekkora sztár is valaki, ha ezt meg meri csinálni a saját közönségével, az hosszú távon vissza fog rá ütni. Én korábban nagyon jókat hallottam Kendrick Lamarról, a szaksajtó is méltatta, ezek után ez a húzása igencsak megdöbbentő. Ugyanakkor van még egy fontos tényező, amelyet érdemes figyelembe venni: egy ekkora fesztivál és egy ekkora színpad még ezeknek a sztároknak sem számít hétköznapinak, egy 60–70 ezres tömeg a színpad előtt többnyire inspirálóan hat, vagyis általában jobban rákészülnek az itteni fellépésükre. Egy fesztiválos fellépés eleve más műfaj, hiszen itt nem csak az előadó saját rajongói lesznek jelen, vagyis meg kell magának nyernie a közönséget, amit csak jó show-val lehet elérni. Persze bárkinek lehet rossz napja, előfordulhat, hogy valaki úgy érzi, ma ezt a kihívást nem tudja megugrani, ilyenkor valószínűleg bestresszel, és minél hamarabb szeretné letudni az egészet. Na, ilyenkor jönnek a botrányok, meg az 50–60 perces, koncertnek álcázott haknik.

Mi igaz abból a pletykából, hogy Prince esetében nem csak a fellépti díjat kellett megfizetni, hanem a további budapesti tartózkodását is?
Semmi. Azt mindig előre letárgyaljuk, hogy mennyi ideig marad az előadó, ez Prince esetében sem volt másképp. Az viszont már kevésbé jellemző, hogy a koncert után még másnap is visszajönnének bulizni a fesztiválra. Prince egy meglehetősen háklis sztár volt, ezért aggódtunk is, hogy mennyire lesz hisztis. Ehhez képest annyira jól érezte magát a fellépésén, hogy másnap is visszajött egy általa kedvelt előadó koncertjére, ami aztán nem sült el túl jól, mert zavarta a többi színpadról átszűrődő zaj, és végül inkább visszament a szállodába.

Egy évvel a Sziget többségi tulajdonának eladása után mennyire elégedettek a befektetők most, hogy már túl vagyunk a VOLT-on és a Balaton Soundon, a portfólió két fontos lábának eseményén?
Erről inkább őket kéne kérdezni, de amennyire tudom, abszolút elégedettek, rendben folyik az együttműködés. A volt kollégák számára nehezítés, hogy korábban nem volt jellemző ez a szintű adminisztrációs fegyelem, amelyet most elvárnak, hiszen a befektető képviselői Londonban és az Egyesült Államokban vannak. Ez egy baráti társaság volt, így ha valamire kíváncsi voltam, nem írásbeli jelentéseket kértem, hanem átmentem a szomszéd szobába, és megbeszéltük. Ugyanakkor a megfelelő adminisztráció elkészítése az esetükben egy teljesen jogos igény, hiszen látni akarják a folyamatokat a tervezéstől a megvalósulásig, amihez sok papírozásra van szükség. Egy évvel ezelőtt az Edition Capitalen keresztül felvásárolta a Sziget-portfólió 70%-os tulajdonrészét az amerikai Providence Equity Partners globális befektetési alap. A Providence etőkealap47 milliárd dolláros befektetést kezel a klasszikus tőkebefektetéstől a hitelezésig. Az alap 1989-es alapítása óta több mint 150 vállalatba fektetett be: a média, a kommunikáció, az oktatás és az IT iparágak egyik vezető tőkealapjának számít. A Providence központja Providence-ben, Rhode Islanden található, de vannak irodái New Yorkban, Londonban, Hongkongban és Újdelhiben is. A Sziget óta további fesztiválokat is felvásároltak, így a barcelonai Sónar fesztivált, a norvég Øyafestivalent és az Elrow nevű partisorozatot.

Egyes zenészek szerint, akikkel beszélgettünk, érezhető egyfajta koncepcióváltás a felvásárlás óta.
Ezt sem tudom megítélni, hiszen kiszálltam a fesztiválszervezésből, és nem látok bele a részletekbe, de koncepcióváltást nem érzékelek, csak hangsúlyeltolódást a húzónevek erősítése terén. Ehhez viszont kellett a befektető által jóváhagyott egymilliárdos költségnövekedés a sztárok gázsijára. Amit fontos változásnak érzékelek, hogy míg korábban én a Sziget élményre szerettem volna egyre nagyobb mértékben helyezni a hangsúlyt, mert úgy éreztem, a fellépők drágulása miatt nem fogjuk tudni hosszú távon felvenni a versenyt a gazdagabb piacokon működő versenytársakkal, az új menedzsment és a többségi tulajdonos már nem annyira az itt megtapasztalható különleges életérzésre és a Sziget egyediségére hegyezte ki, hanem inkább a line-upra építette az idei kommunikációt. Persze lehet, hogy egy ilyen erős sztárfelhozatallal én is így döntöttem volna, ehhez viszont minden évben kellenek majd a hasonló kaliberű sztárok.

A Sziget nagyobbik részének eladása után a Forbes megírta, hogy becsléseik szerint a vételi ár elérhette a 8,5 milliárd forintot, amelyet aztán az egész sajtó tényként közölt, míg ön megjegyezte, hogy a számítás pontatlan. A magazin aztán a 2016-os évi adatokkal újrakalkulálta a beruházás értékét, 13,2 milliárdra becsülve azt. Csak annyit mondjon: ez közelebb van a megfejtéshez?
A részletek kapcsán titoktartás köt, de annyit elárulhatok, hogy ez a becslés közelebb van a valósághoz, de még mindig nem pontos.

Ez nem az első értékesítés a fesztivál életében, hiszen 2007-ben is elindult egy többlépcsős felvásárlás, amelyet az aztán csődbe ment Econet.hu Nyrt. (később Est Media Vagyonkezelő Nyrt.) bonyolított volna le, és ahonnan 2012-ben ki kellett menteni a Szigetet még a teljes bukás előtt.
Ez a többlépcsős felvásárlás a cég 75 százalékáról szólt volna, de csak 25 százalékot vásároltak ki ténylegesen, mert már a rákövetkező lépcső is meghiúsult. Majd amikor bajba kerültek, és már a Sziget is egyfajta fedezetként szolgált a hiteleik mögött, akkor inkább visszavásároltuk a fesztivált oly módon, hogy a hitelezőket kifizettük, és visszavettük ezt a 25 százalékot. Ez akkor egy nyilvános tőzsdei céggel kötött, 4,85 milliárdos szerződés lett volna, ha a 75 százalékos felvásárlás végbemegy.

Akkor hogy jött az értékesítés, és most miért döntöttek az eladás mellett?
Két okból vágtunk bele: akkoriban úgy tűnt, hogy az Econet olyan portfóliót épít – hiszen akkoriban vették meg például a Radiocafé 89.6.ot vagy a Pesti Estet –, amely révén baráti és szakmai-stratégiai partnereinkkel kerülhettünk volna egy kalapba. Ez számunkra is szimpatikus elképzelésnek tűnt, hiszen egymást is erősíthettük volna. Ez volt a személyes motiváció része. De attól is tartottunk, hiszen addigra már több nagy multicég megkeresését is elutasítottuk, hogy előbb-utóbb belép a hazai piacra egy tőkeerős, nagy nemzetközi szereplő, aki majd megpróbálja erőből letarolni a piacot. Egy ilyen helyzetben nem biztos, hogy egyedül talpon tudtunk volna maradni, míg így, egy nagyobb portfólió részeként erre nagyobb esélyt láttunk. Persze akkor még úgy tűnt, hogy az Econet éppen szárnyalni készül, és nem pedig összeomlani.

Most milyen tényezők motiválták az eladást? Tudható, hogy nem kerestek vevőt, mégsem utasították el a Providence ajánlatát.
Ahogy az Econet esetében azt is tudtuk, hogy nem ért a fesztiválszervezéshez, nem kell tartanunk attól, hogy bele kívánnak szólni a szakmai irányításba, úgy a Providence is egy pénzügyi befektető, ezért elfogadta azt az előfeltételünket, hogy megtarthattuk a menedzsmentjogokat a többségi tulajdon eladása után is. Persze az általuk kínált vételár is kecsegtető volt, de az is szempont volt, hogy úgy éreztük, a magunk erejéből már nem tudunk tovább növekedni, hiszen a hazai piacot már így is kinőttük, a nemzetközi terjeszkedés meg elég kockázatos, így viszont, ezzel a tőkeerős partnerrel a hátunk mögött, ott van a nemzetközi nyitás lehetősége is. Az ő elképzelésük – amelyet a további piaci terjeszkedésük is igazol – egy erős globális portfólió kialakítása, amelyből később jó feltételekkel exitálhatnak. Ráadásul az a Szigetnek kifejezetten kedvező, ha minél több külföldi fesztivállal tud együttműködni, hiszen így még tovább nőhet a legnagyobb sztárok megszerzésének az esélye.

Sokan megkeresték a Providence előtt?
Befektetők rendszeresen jelentkeztek, főleg globális fesztiválszervező vállalatok, de a szakmai függetlenségünk fontosabb volt. Aztán az Econet után már nagyon tudatosan kommunikáltuk, hogy vagy nem érdekel az ajánlat, vagy csak a fent említett feltételek mellett, amely után a legtöbben elmenekültek.

Előfordulhat valaha a visszavásárlás?
Ez már az a lépték, ahol ennek kis esélyét látom, de ha úgy érzékelném, hogy olyan drámaian változnak a piaci tendenciák, vagy olyan helyzetbe kerülne a fesztivál, hogy megint meg kellene menteni, akkor elképzelhetőnek tartom. De menedzsmentfeladatokat már akkor sem vállalnék, mert erre már tényleg egyre kevésbé érzem magamat alkalmasnak. Ezt sajnos sokan össze is keverik: azt, hogy háttérbe vonulok, még bőven a felvásárlás előtt eldöntöttem, az időbeni közelség csak véletlen, semmi köze nem volt az eladáshoz. Az alapvető okok – hogy kiöregedtem, már nem ismerem eléggé a mai fiatalok ízlését, gondolkodását – nem változtak. Szerencsére ilyen végkimenetelnek minimális az esélye, a Sziget most még jobban működik, mint az én időmben, ezért nem kell ilyesmin törnöm a fejem.

A 2013-as év valódi törés volt a fesztivál életében, ami után szárnyalás következett ugyan, mégis szimbolikusan is értelmezhető az ön hátralépése. Látta, hogy jön a fesztiválszezon vége?
Éppen ellenkezőleg: amikor eldöntöttem, hogy kiszállok, a fesztivál végre stabil pályán volt, azt éreztem, hogy elengedhetem a gyerek kezét, felnőtt, és már egyedül is tud érvényesülni. Az előtte lévő három évben látványosan emelkedtek az eladások, elértük a maximális nézőszámot, és arra gondoltam, hogy vajon én mit tudnék még ehhez hozzátenni. Volt a már előbb emlegetett nehéz időszak, amikor az volt a feladatom, hogy kivezessem a csapatot ebből, és ez sikerült is. Láttam, hogy most már letehetem a lantot. De az én visszalépésem terve nem volt új keletű. Kádár Tamást, a jelenlegi főszervezőt hét évvel ezelőtt úgy csábítottam el ehhez a céghez, hogy azt mondtam neki, szeretném, ha ő lenne az utódom, akinek majd átadhatom a cégvezetést. Az elmúlt tíz évben sok változás történt a világban, a fiatalok életének jelentős része már a virtuális térben zajlik, én pedig tudatosan döntöttem úgy, hogy ebből kimaradok. Nem vagyok fent sem a Facebookon, sem az Instán és társaikon. Ha nem vagyok jelen ezeken a platformokon, az szükségszerűen oda vezet, hogy már nem értem eléggé, ami a mai fiatalok fejében történik. Ezért ezt időben felismerve lépnem kellett, pont azért, hogy a Sziget ne maradjon le velem együtt, hogy továbbra is innovatív, trendszetter márka lehessen. Ezért az elmúlt években kineveltem az utódomat, és gondoskodtam róla, hogy a megfelelő kézbe kerüljön a fesztivál irányítása.

Az első Szigetnél mennyire látta előre a koncepció létjogosultságát? Hiszen huszonéves korára már plakátragasztó vállalkozása volt, vagy éppen hanglemezkiadót vezetett, vagyis viszonylag fiatalon már sikeres vállalkozóként működött.
Ez egy teljesen más időszak volt. Akkor 22 éves voltam, és egy baráti társasággal hobbiból, lelkesedésből kezdtük el csinálni a Szigetet, fogalmunk sem volt róla, hogy egyszer majd ennyire sikeres lehet. Az akkori tevékenységeim biztosították számomra a szükséges egzisztenciális hátteret, a fesztiválcsinálás pedig egy nagyon érdekes kihívásnak tűnt, de fel sem merült, hogy ebből meg fogok tudni élni. Nagyon megtetszett, hiszen jó érzés látni, hogy örömet szerzünk egy csomó embernek, van értelme a munkának, de az igazi oka annak, hogy ami kezdetben csak hobbinak indult, nagyon hamar a főtevékenységemmé vált, elsősorban a kényszer volt. Nem gondoltam, hogy a fesztiválszervezés miatt abba fogom hagyni az egyéb tevékenységeimet, de 1994-ben majdnem csődbe vittük a céget, és nem volt más választásom. Le kellett ülnöm a hitelezőinkkel, és valamit mondanom kellett, hogy mi lesz, hogyan fogjuk tudni megadni a tartozásainkat. Azt mondták, látják a lehetőséget a fesztiválban, hiszen már akkor nagyon sok látogató eljött, de azt szabták feltételül a folytatáshoz, hogy ez nem lehet egy szimpla hobbi többé, hanem mostantól csak ezzel kell foglalkoznom főállásban, és a munkába további szakembereket kell bevonnom.

Ön lett a Sziget arca és, mondhatni, frontembere. Ez egyértelmű volt az akkori stáb számára?
A kezdetekkor még inkább Péter (Müller Péter Sziámi, alapító – a szerk.) volt a frontember, kifelé ő volt a Sziget arca. Ő viszont alapvetően egy kreatív művészember volt világéletében, aki a napi szintű ügyintézésre már kevésbé volt alkalmas, ráadásul egy vidéki kis faluban lakott akkoriban. Mivel én voltam az akkori zenekari menedzsere, magától értetődő volt köztünk a felállás, a szervezés és a koordináció az első pillanattól kezdve az én feladatom volt.. A kezdeti csapat többi tagja mind olyan barátunk volt, akiknek volt mellette más szakmájuk, tevékenységük. Bár önzetlenül és lelkesen segítettek, amiben tudtak, nem lehetett elvárni tőlük, hogy mindent feladjanak a mi álmainkért.

A kommunikációt mennyire autodidakta módon tanulta ki? Visszanézve az első szigetes riportját, pont ugyanúgy beszélt, mint ma, éppen annyira tudatosan és pontosan. Gyakorolta a megszólalást?
Az volt életem első riportja, ráadásul nem is tudtam róla előre, csak Péter épp nem ért rá.  Valahogy az lehet ennek a titka, hogy sosem munkaként tekintettem a tevékenységeimre. Bármiben, amibe belefogtam, megfelelő önazonossággal tudtam részt venni, mert az érdeklődésemhez közel álló dolog volt, amit akár fizetés nélkül is szívesen csináltam, és nem csak egy elvégzendő feladatként tekintettem rá. Persze az még jobb, ha még pénzt is kereshetek a hobbimmal, de egyébként volt az ellenkezőjére is több példa az életemben. A Szeretem Magyarországot Klubot vagy a Médiauniót sem azért hoztam létre, mert azoknak bármi üzleti racionalitásuk volt, hanem mert értelmét láttam. Persze vállalkozóként az ember igyekszik üzletileg is érvényes dolgokat kreálni, de attól még nem mindenhez kell vállalkozói attitűddel közelíteni, vannak más fontos szempontok is. Így volt ez például az első Costes étteremmel is. A korábbi éttermem eladásából lett egy csomó pénzem, amiből megcsináltam az első Costest, mert tudtam, ahhoz, hogy világszínvonalú éttermet működtessünk, nem alkalmazhatom a vendéglátásban megszokott, klasszikus üzleti modelleket, magyarul: a minőség sokkal többe fog kerülni, és nem biztos, hogy valaha is meg fogja érni.

A teljes interjút olvassa el a Business Class Magazin POPSZAKMA című lapszámában! Fizessen elő nyomtatott vagy digitális formában!