Hihetetlen történet a Kulcs-Softté, amit érdemes újra és újra megízlelni: egy, a rendszerváltáskor elinduló apró informatikai vállalkozás, amely 30 éves fennállása mellett is képes a folyamatos fejlődésre és innovációra, tőzsdére ment, edukál, támogat és végrehajtott egy példaértékű generációváltást. Szabó Ervin vezérigazgatóval ennek jelentőségéről, elismerésekről, CSR-progjaimjaikról és a jövőbe vetett hitről beszélgettünk.

2016-ban érkezett a Kulcs-Soft-hoz egy generációváltás végigvitele érdekében. Még manapság is meglepő, hogy egy ilyen nagy, több évtizedes múltú vállalat élére egy kívülről delegált jelölt kerül egy generációváltás keretében. Mi lehet ennek az oka? 

Igen, sok, a ‘90-es években alakult, nagy múltú úgynevezett rendszerváltó cég létezik, akiknél az látható, hogy ami 10 éve előnynek számított, hogy az alapító tulajdonos vezeti, az mára egyfajta üzleti hátrány lett. Hallani olyan példákat, hogy az időközben nyugdíjassá lett cégvezetéssel nem szívesen szerződnek, mert nem tervezhető előre az együttműködés. Nagyjából 1000 körül van azon sikeres cégek száma, ahol a generációváltás problémát okoz és érdemes is az adott céggel foglakozni ilyen szempontból.. Részben ez is vezetett ahhoz, hogy ebben a témában mint mentor is dolgozom, hiszen az a meglátásom, hogy csak sikeres cég esetén lehet valódi generációváltásról beszélni. 

Mennyire szektorspecifikus ez a nehézség, amit említ?

Ez szerintem mindenkit érint. Az informatikai cégeknek annyival szerencsésebb a helyzetük, hogy felkészültebbek a mai digitális világunkban. Nálunk a Kulcs-Softnál eddig is jellemző volt a folyamatos megújulás: évtizedenként változott a technológia a piac szabályai szerint. Mindig megjelent új technológia a DOS-tól, a Windowson át, a felhős rendszerig, és ez kényszerítette a céget is a változásra. A különbség az elmúlt 30 év és a következő 10 között, hogy most már nem 10 évente következik be ilyen jellegű változás, hanem csupán pár évente vagy még rövidebb időközönként, és nem mindenki tudja tartani a lépést ezzel.

Az elmúlt években talán abból tanultam a legtöbbet, hogy megtapasztaltam, hogy a klasszikus szervezeti struktúra, amely igazgatóságokra, osztályokra, alosztályokra tagolódik nem tud megfelelően kezelni egy-egy ilyen horderejű változást – persze most az informatika oldalról beszélek, hiszen ebben működöm.

Nálunk például első lépésként megszűntek a klasszikus szerepkörök. Nincs igazgató a cégben rajtam kívül. Kereskedőből, fejlesztőkből, szakértőkből alló csapatok dolgoznak a termékeken, hiszen náluk senki nem tudja jobban, hogy éppen mire van szüksége az ügyfeleknek. Így kihagyunk két-három vezetői szintet és akár egytizedére csökkent a döntéshozatali határidőnk. Számomra ez például komoly tapasztalat volt, hogy nem szabad hierarchikus szervezetet építeni, mert annyira gyors a változás, hogy egyszerűen nem tudunk olyan gyorsan reagálni.

Említette a tehetséggondozást; miért fontos a következő vezető generáció mentorálása? 

Szerintem olyan nincs, vagy csak nagyon ritkán fordul elő, hogy valaki mentor akar lenni, hanem egy idő után elkezdenek mentorként tekinteni rá. Ez velem legalábbis így történt, több szervezet megkeresett és egy idő után azt vettem észre, hogy amit az elmúlt 20 évben tanultam és tapasztaltam, legyenek azok sikerek vagy pofonok, azokat lehet és fontos is továbbadni. Éppen erre érdemes szerintem nagy figyelmet és energiát fordítani: a tudásátadásra. Kulcsár Tibor szintén tart ilyen vezetőprogramokat, de beszálltunk például a Progmaticba, ahol fejlesztőket képeznek és van egy alapítványunk, a Kulcs-Esély Alapítvány, ahol szintén tehetséggondozással és hátrányos helyzetű gyermekek támogatásával foglalkozunk – ez a kettő olykor össze is ér. Az oktatás és a tudásátadás mindig is része volt a Kulcs-Softnak, én meg lehet, hogy most értem meg erre. Éppen ma délelőtt fogalmaztam meg, hogy amikor idekerültem, akkor elég gyakori volt a múlt idejű mondat a Kulcs-Softban, kicsit nosztalgikusan, és ezt sikerült átfordítani, hogy jövő időben beszéljünk a dolgokról. És ha jövő idő, az számomra egyértelműen a fiatalokat, a jövő generációját jelenti. 

A fiatalokkal dolgozva fel szokott fedezni hasonlóságokat, olyan ambíciókat, amelyek önben is ott dolgoztak ebben az életkorban? 

Nem figyelek erre, hiszen mind mások vagyunk, de figyelek rájuk és igyekszem levetkőzni a generációs sztereotípiákat, miszerint a mai fiatalok ilyenebbek vagy olyanabbak nálunk. Valójában jobban örülök, amikor valaki olyan érkezik hozzánk, aki kicsit más, mint az átlag, akinek van értékrendje, fejlődni akar, vannak álmai, céljai. Szerintem nem kell általánosítani, hogy milyen a mostani generáció, mert van köztük ilyen is, olyan is. Én is sokszor nehezen értem  a fiamat, mikor két napig nem jön ki a szobájából, mert számítógépezik. De tudom, hogy néhány év múlva lehet , hogy a Szilícium-völgyben fog valamit csinálni, soha nem tudhatjuk. 

Mit gondol, mik a jó vállalatvezetői skillek?

Azt tudom, hogy mi nem működik. Nagyon érdekes, hogy az a fajta átjárás, hogy valaki a multi szférából lépjen át a kkv-k világába csak elvétve egy sikersztori. A kettő között ugyanis óriási a különbség. A multiknál a folyamatok határozzák meg, hogy milyen az adott projekt, az értékesítés, a partneri együttműködés, a vállalat maga. Egy kkv-ban pedig az, hogy milyen személyiségű az adott vezető. Nálunk az ügyfélszolgálat olyan, mint a vezetője, Kalaidzisz Nikosz, hiszen ő alakította ki ilyenre. És ezt szerintem a multi szférából érkezők sokan nem tudják megugrani, hogy adott esetben nekik maguknak kell kialakítaniuk a folyamatokat, hogy egyszer nyilatkozni kell, aztán egyeztetni a fejlesztőkkel, majd foglalkozni a marketinggel, stb.

Sokrétűnek kell lenni, emellett pedig példamutatónak. Megmutatni a csapatnak, hogy kell valamit végigvinni.

Agilisen kell gondolkodni. Volt olyan termékünk, amit úgy vezettünk be a piacra, hogy amikor az első üzenetet kiküldtük, akkor még csak a neve volt meg. Elmondtuk, hogy lesz egy ilyen szolgáltatásunk, és bejött az első száz érdeklődő. Kiadtuk az első harminc ajánlatot, meglett az első tíz megrendelés. Tehát, nem az volt, hogy hónapokig-fél évig gondolkodtunk, hogy mi legyen a termék, hanem rögtön, a nulladik pillanatban kivittük a piacra, hogy, itt a termék. Szerintem éppen az applikációk, a gyors fejlesztésű rendszerek világa hozza ezt. És erre nincs mindenki felkészülve. 

A startupok világa is ez. Ahogy tulajdonképpen maga a Kulcs-Soft kezdeti története is hasonlatos egy startuphoz.

Igen, csak akkor még nem is tudták, hogy van ilyen kifejezés. Talán annyi a különbség, hogy azért a startup lét arról szól, hogy a fő cél nem az, hogy rögtön eredményt termeljen, hanem, hogy hozzon létre egy terméket, találjon befektetőket, legyen egy stabil felhasználó bázisa, és egyszer valaki majd megveszi sok pénzért egy exit eredményeképpen. A Kulcs-Soft  kezdetektől nyerséget termel és azt forgatjuk vissza folyamatosan fejlesztésekre.

Az elmúlt években számos díjjal ismerték el a munkájukat,  legutóbb az ITBusiness Employer of the Year 2020-at sikerült megszerezniük. 

Ez a díj azért is különösen értékes számunkra, mert az ITBusinessnek van egy TOP52-es listája, ahova bekerülni önmagában nagyszerű dolog volt, és mi egy közönségszavazás keretében nyertük el ezt a díjat mint az Év munkáltatója az IT-szektorban. Ennek még komolyabb az értéke, hiszen a mi dolgozóink, ügyfeleink, külsős kapcsolatok is szavazhattak ránk. 

Ezen felül a tavalyi évben a CSR Hungarynak két díját nyertük el, mint Felelős vállalat és az Év CSR kampánya. Ezek a díjak abból adódtak, hogy az eddigi tevékenységeinkről nem nagyon beszéltünk, tettü a dolgunkat és csak az utóbbi időkben bemutattuk őket. Hiszen a CSR tevékenység például 2012 óta megy, vagyis minden eleme megvolt a programnak, csak nem mutattuk eddig be. De rászántuk magunkat, mivel 30 éves volt a cég és visszatekintő meg előremutató jelleggel összeszedtünk ezeket. 

A 2020-as évnek volt még egy fontos díja: ez a Bisnode-nak a AAA minősítése, mely a Megbízható vállalatok elismerése. Ez a pénzügyi megbízhatóságot jelzi, és hogy pont egy válság alatt tudtuk megkapni vagy megőrizni, az sokat jelentett. Hiszen a 2020-as évet úgy tudtuk végigcsinálni, hogy felelősséggel tartozunk, mert van több tízezer ügyfelünk. Olyan fejlesztéseket végeztünk, ami nekik jó. Például a NAV kötelezővé tette a számlázó szoftverek bekötését, így mi ennek kapcsán lefejlesztettünk egy olyan modult, mellyel egy cég, vagy egy könyvelő az összes a cég részére kiállított számlát le tudja kérdezni, így nem kell azon aggódni, hogy ki mikor jut el a könyvelőhöz.  

Látva az elmúlt 10 év eredményeit szembeötlő, hogy a ‘20-as valóban kiemelkedő rekord évnek tekinthető árbevétel-növekedés tekintetében. De a 2008-09-es év is a gyarapodásról szólt, ami egy szintén válságos időszakról szólt.  Hogyan alakulhatott ez ilyen szerencsésen? 

Az egyik oka szerintem az időzítés. A Kulcs-Soft a rendszerváltáskor alakult, a gazdasági válság közepette ment el tőzsdére. Miért jó ez? Egyrészt szerintem, ha a gazdasági válság időszakban egy cég képes megugrani a tőzsdére lépés feltételeit, akkor az azt jelenti, hogy ott rend lehet. Ez jelzi a transzparenciát, hiszen az MNB és a BÉT oldalán minden számunk közzé van téve. Ez megbízhatóságot mutat a cégről. Másrészt egy jó PR, mert azért nagyon kevés informatikai cég van jelen a tőzsdén. 2020-ban egyre többek számára érdekes lett a Kulcs-Soft, hiszen a közkézhányad is háromszorosára nőtt, az  utóbbi négy évben a részvény árfolyam pedig megháromszorozódott a generációváltás évei alatt. A tőzsdei jelenléte miatt a Kulcs-Softnak ugyanolyanok a pénzügyi kimutatásai, mint a frankfurti, a bécsi vagy a varsói tőzsdén szereplő cégeknek. 

Milyen stratégiai céljai vannak a következő évekre a Kulcs-Soft élén? 

2021-re azt mondtuk, hogy a fejlesztés éve lesz és megújulunk. 

Éppen egy éve indítottuk el azt a folyamatot, hogy fölnyúltunk a legmagasabb technológiai polcra, és kiválasztottuk azt a technológiát, amiben a Google, a Microsoft, és az Amazon fejleszt. Nehéz volt, de óriási technológiai előnyre tettünk szert a konkuránciához képest. És fejlődünk folyamatosan. Poénosan azt szoktam mondani, hogy amíg az embert nem tiltják ki az Apple Store-ból, mert rosszul tesz fel egy verziót, addig nem fejlesztett applikációt. Hát persze, hogy kitiltottak minket is. De ebből is tanultunk. 

Időközben lett nemzetközi lábunk is, de rájöttünk hogy ehhez nem kell Amerikában vagy más országokban fenntartanunk egy külön szervezetet, hanem itthonról is tudjuk menedzselni a folyamatokat,  hiszen ma már ezekkel a technológiákkal meg lehet jelenni úgy külföldön, hogy nem kell kimenni az épületből sem. 

Sok mindenre rávilágított szerintem a tavalyi év, és amilyen értékei vannak ennek az átalakulásnak, azt tovább kell vinni. A tavalyi évem arról szólt, hogy olyan cégekkel egyeztettem, akik adott esetben egy lépéssel előttünk vannak, hogy értsem, hogy mi vár rám cégvezetőként. 

Van esetleg olyan üzletág, amit szívesen elindítanának? 

Ilyen például a hardver szolgáltatásunk, a Kulcs-Informatikus. Ma egy kkv-tulajdonos egyszerűen nem tudja kitermelni az informatikus bérét vagy nem találja meg a munkaerőpiacon a megfelelő embert, akkor mi biztosítunk szakértőt és országos szervízhátteret. A másik új szolgáltatásunk a bérszámfejtés outsourcing, ami hasonló elveken működik, mint a hardveres-informatikai szolgáltatás. Vagyis elsősorban a szolgáltatói oldalt tervezzük erősíteni. Viszont akvizíciók helyett úgy látjuk, hogy érdemesebb ügyfeleket szereznünk a konkurenciától jobb termékekkel és szolgáltatásokkal.

Hol lesz Szabó Ervin 5-10 év múlva?

A következő öt évben még a Kulcs-Soft élén reményeim szerint, a rákövetkező ötben pedig már az utódom megtalálása és felkészítése lesz az egyik kulcsfeladatom. Az egyik személyes ambícióm, hogy olyan vezető legyek, aki 30 év után átvett egy sikeres céget, majd 10 év után tovább tudta azt adni évtizedes jövőképpel. A generációváltás kérdése manapság tényleg nagyon felkapott és azt látom, hogy sokan a tulajdonosi oldalról közelítik meg, míg sokkal kevesebb a jó példa arra, hogy menedzserként hogy kell megérkezni egy ilyen helyzetbe. És remélem, hogy 5 év múlva ezt a folyamatot fogom elmondani, tanítani, vagy átadni, mert ennek rengeteg buktatója lehet. Beteheted a legjobb menedzsert is egy családi vállalkozásba, mégis lehet, hogy a harmadik napon van egy olyan fél mondata, hogy halálra sértődik a tulajdonos. És azon el tud menni egy generációváltás. Talán ebben van egy olyan unikális tudásom most, ami érdekes lehet mások számára. 

Az interjú eredetileg a Business Class Magazin 2021/5. számában jelent meg. Ha szeretné megvásárolni a lapot vagy előfizetne rá, akkor azt megteheti a Dimagon keresztül.