A startupvilágban olykor már az is eredmény, ha egy induló vállalkozás megéri az óvodás kort, vagyis három évig életben tud maradni. Ehhez alapvető feltétel a korai fázisban megtalálni a megfelelő befektetőt, de sokszor a pénz sem garantálja, hogy az ötlet életképes megvalósításba forduljon. Ennek egyik példája az óriási várakozások és rajongás övezte Yummber, a „kajás startup”, amely főzni szeretőket és éhes felhasználókat volt hivatott összehozni egy közösségbe úgy, hogy a szolgáltató, a felhasználó és az üzemeltető triumvirátusából mindhárom jóllakhasson, ketten még átvitt értelemben is. A piacra lépést egy őrült és színes, Szimplában tartott nyitóbuli előzte meg, a sajtó pedig felkapta a Yummber ötletét, és hónapokig szinte csak pozitív visszhanggal és érdeklődéssel írt a sharing economy legújabb hazai vívmányáról. A hype azonban nem volt elég, a Yummber pedig elbukott, amelyről márciusban az ötletgazda és alapító Kalmár Péter egy hosszú, velős és kíméletlenül őszinte blogbejegyzésben adott hírt és némi magyarázatot. A startupkultúra egyik alapvetése, hogy tanuljunk egymás hibáiból és a bukásokból, hogy aztán legközelebb jobban csináljuk. Ezért megkerestük a polihisztor Kalmár Pétert, hogy egy interjúban vegyük át pontról pontra, mit kellett volna másként csinálnia, és mit tenne ma, ha újabb lehetőséget kapna, hogy a vízióból profitábilis valóságot teremtsen. Az interjú – a közös Alma Materre való tekintettel – tegező viszonyban folyt.

Van olyan esszenciális igazság, amely tanulságként vonható le a Yummber-sztoriból?
Bár a startupvilág kívülről nézve egységesnek tűnhet, nem nagyon van két egyforma típusú üzlet, sem elgondolásban, sem iparágban, sem csapatban, ezért iszonyú nehéz egységes szabályokat alkalmazni. Az elmúlt másfél évben részt vettem egy csomó egyetemi kurzuson, hol hallgatóként, hol előadóként, ezekből pedig végül azt szűrtem le, hogy nagyon nehéz általánosítani.

 

Annak idején egy Uberben utazva, korgó gyomorral villant be a Yummber ötlete. A bukás ismeretében ma mit tennél ugyanebben a helyzetben?
Az első, amit megváltoztatnék, hogy más típusú emberekkel vágnék bele, és semmiképpen sem olyanokkal, akik ezt hobbiból, munkaidő után csinálják. Nem lehet éjjeli túlórában, meg majd odarohanok egy kávézóba, és majd meglátjuk, hogy hétvégén mikor lesz időm rá a család, a fusi, meg az egyéb dolgok mellett csinálni. Ugyanakkor, ez a legnehezebb része is, mert olyan embereket őrült nehéz találni, akik jó dolgukban semmit nem csinálnak, és pont arra várnak, hogy egy alapító megtalálja őket egy ilyen lila ötlettel, hogy egy csapatot verbuváljon.

A blogbejegyzésedben sok szót ejtesz a belső konfliktusokról, a széthúzásról és a vízión túli, megvalósítási kérdéseket érintő egységes kollektíva hiányáról. Az nem merült fel benned, hogy egy kisebb brigáddal dolgozz együtt?
A Yummbert eleinte hárman vittük. Akkor duzzadtunk föl, amikor lett egy seed investment, ebből adódóan pedig a menedzsment úgy érezte, hogy na, akkor itt most profin kell csinálni a dolgokat. Ugyanakkor ez a 46 millió forint bár soknak tűnik, egy ilyen startuphoz mégiscsak nagyon kevés.

Az azonban természetes, hogy mivel lett pénz, ki kellett építeni egy apparátust is, nem?
Arról korábban sem volt szó, hogy én ingyen, barátságból, szerelemből kértem volna fel bárkit erre a munkára. A kezdetekben zsebből fizettem, egészen addig, amíg meg nem jött a befektető pénze. Csak most már inkább olyanokat vennék magam mellé, akik megmondják, hogy mennyit kérnek, és cserébe semmi mást nem csinálnak, csak ezzel a projekttel foglalkoznak.

Mennyi pénzt tettél bele a befektető megjelenése előtt?
Hát, tizen…

Millió?
Igen.

És mi változott utána?
Ugyanez folytatódott. Rajtam és az ügyfélszolgálatosokon kívül senki sem dolgozott full time, de ez is inkább egy folyamatos rendelkezésre állást jelentett, mintsem egy 9-től 5-ig tartó fix munkarendet. Aztán kiderült, hogy persze mindenki csinált mellette mindenfélét. Ugyanakkor egy ilyen helyzetben nem lehet munkaügyi rendőrséget játszani, mert akkor már régen rossz az egész.

Milyen pozíciód volt a Yummberben? Te voltál az ügyvezető is?
Alapítónak hívják ezeket a magamfajta bolondokat, akik az elején sokat ráfizetnek, és utána már kevesebbet. Nem voltam ügyvezető, és soha nem is szerettem volna az lenni. Mégis volt egy érdekes tárgyalás, amikor a befektetőknél ültünk – ez jól szemlélteti a helyzetet. Az akkori ügyvezetőnkkel, Bánó Péterrel többeknek is problémája volt a csapatból, egyszerűen, mert nem volt elég határozott. Ez sem igaz persze teljesen, mert amikor meg fel akart lépni, akkor mindenki futott oda hozzám sírni, hogy bánt engem a Péter… És ez egy nagyon nehéz, tudathasadásos állapot volt, amit én direkt toltam el magamtól, mert nem akartam menedzser lenni, ugyanis korábban párszor már bebizonyosodott, hogy ebben nem vagyok jó. Én inkább egy visionary vagyok, és kevésbé egy megvalósító típus. Mégis ott ültünk a befektetőnél, aki megkérdezte, hogy most akkor ki a főnök, és mindenki rám nézett. Ő meg közölte, hogy jó, így már tudom. Hiába ült ott Péter és egy másik ügyvezető aspiráns is, mindenki rám nézett, hogy most akkor mit mondjunk?

De megvannak benned a vezetői kvalitások?
Mindig utáltam vezető lenni. Gyűlöltem. Borzalmasan viselem az alakoskodást, a hamiskodást, ezért menekülök az ilyen pozícióktól. Ugyanakkor cezaromániás vagyok, tehát azt szeretem, ha mindenki azt csinálja, és úgy ugrál, ahogyan én fütyülök, csak ezt ne hívják „vezetőnek” meg „pozíciónak”.

Tehát az olyan partnerséget szereted, amiben te diktálod a feltételeket?
Így van. Magamnál okosabb emberekkel szeretem körülvenni magamat, és ebből vannak konfliktusok. De hát nem állítom azt sem, hogy egy aranyos kis selyemcukorka lennék, hiszen a magam módján olykor egy szörnyeteg vagyok.

Meg akartál maradni ötletgazdának?
Igen, és a csapatépítésnek ez a másik nagy tanulsága, hogy ilyet nem lehet. Ezért, ha most önkritikát kell gyakorolnom, akkor legközelebb odaállnék a kereszttűzbe, hogy ide lőjetek, mert ez a típusú outsource menedzsment úgy nem működik, hogy közben engem tekintenek alapítónak, kitalálónak és még valamiféle angyalnak is, hiszen tőlem kapják a pénzt.

A Yummber esetében előbb jött a szexi rész eladása, minthogy a mögé rendelt tartalom működött és állt volna. Elsöprően pozitív visszhangotok volt a sajtóban, emiatt egyre égetőbbé vált megcsinálni az appot, mert tényleg mutatni kellett valamit. Ezt hogy csinálnád ma másképp? Mikor állnál ki a sajtó elé, mikor mutatnád be a terméket?
A sajtó elé lépésen nem változtatnék. De a háziasszonyoknál túl korán indult el a kommunikáció, az ő érdeklődésüket pedig már nem lehetett tovább fenntartani, ha nem indulunk el élesben. Viszont sajnos csúszott a fejlesztés. Ugyanakkor én ahhoz tartottam magam, amit ígéretként kaptam. Május elején kezdtem el személyesen felkutatni és hirdetések útján castingolni a háziasszonyokat. Ám mivel csúszott a fejlesztés, várniuk kellett. Erről csak annyiban tehetek, hogy nem kellett volna elhinnem a fejlesztőknek a határidőt, hanem rá kellett volna számolni még 3 hónapot, és addig hátradőlni. Ma már így tennék. De azt nem bánom, hogy a sajtó akkor indult el, amikor megjelent az app, mert ha normálisan működik, és nincs „full of bug”, akkor ez egy óriási eredmény lehetett volna. Így pedig mindössze annyi történt, hogy elindult százezer ember a kerítés felé, és az áram ledobta őket. Van ez a LinkedIn alapítójához kötött idézet: „If you are not embarassed with your first version of your product, you have launched too late.” (Ha nem érzed kínosnak a terméked első változatát, akkor későn dobtad piacra – a szerk.) Hát ez a veszély nem fenyegetett minket.

Fotó: Kiss András

A teljes interjút olvassa el a Business Class Magazin KAPCSOLATÉPÍTŐK című lapszámában!
Fizessen elő nyomtatott vagy digitális formában!