Nemrégiben ment egy reklám a tévében, amelyben egy nagypapa mesél az unokájának: „Rögtön meghódítottam a nagyit. Írtam neki egy levelet, és azonnal válaszolt – egy héten belül.” Igen, ezek voltak azok a boldog békeidők, amikor még nyugodtan tervezgethettünk. Akkoriban egy szervezet vezetése még bőven szánhatott időt arra, hogy leüljön, és végiggondolja, hogy öt vagy tíz év múlva mivel foglalkozzanak, milyen termékekkel álljanak elő, és ehhez milyen erőforrásokra lesz szükségük. A vezetés új kihívása, hogy az elképesztő tempót diktáló jelenben miként lehet úgy irányítani egy szervezetet, hogy képesek legyünk felvenni a ritmust a gyorsan pergő változásokkal. Különösen nagy feladat ez az innovációra alapozó szervezeteknél: ma már egyetlen, dinamikusan fejlődő cég sem engedheti meg magának azt a hosszú és kényelmes utat, amely régen elvezetett az ötletládától a vezetőség döntéséig. Ha a jól megszokott módszerekkel szeretnénk dolgozni, akkor valószínűleg az ötlet már a megvalósítás kezdete előtt elavulna. Vagy ami még rosszabb: hiába jutott időben az eszünkbe, megcsinálná előttünk valaki más.

Szerző: Lévai Katalin

A modell szerint a világunk változékony – nagyon gyorsan történnek a változások, és gyorsan elavulnak az újdonságok; uralhatatlan – sok a bizonytalan tényező; komplex – nagyon sok szempontot kell figyelembe venni, rengeteg az információ, ami már-már átláthatatlanná teszi a környezetünket. Ebben a világban nincs idő megvárni az üzleti évértékeléseket, és akkor levonni a következtetéseket, gyorsabb válaszokat kell adni a váratlan kihívásokra.
A modellt eredetileg az amerikai hadsereg fejlesztette ki, mert a modern hadviselés olyan problémákkal találkozik – az iraki háború óta különösen –, amelyekre a korábbi stratégiák nem adtak megoldást. Folyamatosan kiszámíthatatlan helyzetekbe kerültek-kerülnek. Ezért azt a módszert vezették be, hogy békeidőben megpróbálják feltárni a lehetséges kihívásokat, és megoldásokat kikísérletezni rájuk. Ehhez megváltoztatták a működésüket – ezekben a helyzetekben félreteszik a hierarchiát:

 

1. mindenki mindent megkérdőjelezhet;
2. nincs parancsfegyelem;
3. mindenki ötlete egyformán fontos.

Ezt a modellt vették át és alkalmazták az üzleti világra is.
A modellnek fontos eleme, hogy nemcsak leírja az éppen kihívást jelentő helyzeteket, hanem meg is adja rájuk az adekvát vezetői válaszokat. Ezek minden szervezetre alkalmazhatóak, de az innovatív szervezetek működtetéséhez különösen fontosak.
A vezetői modell négy eleme: a vízió, a megértés elősegítése, az átláthatóság megteremtése és az agilitás támogatása.

A vízió

Ma már sok cég fogalmaz meg valamilyen víziót vagy missziót kifejező jelmondatot, ennek fontosságát szinte mindenki felismerte, de ezt sokszor az üvegvitrinben hagyják porosodni, és inkább a stratégiára összpontosítanak. Azzal foglalkoznak, hogy mit fognak csinálni, és megtervezik részletesen a „hogyan”-t.
Simon Sinek fogalmazta meg nagyon frappánsan, hogy a „mit”-nél és a „hogyan”-nál sokkal fontosabb a „miért” kérdése.
Steve Jobs és Steve Wozniak el akarták juttatni mindenkihez a számítógépet, olyan gépet akartak építeni, amelyet laikus felhasználók is könnyen kezelnek. A Prezi emberi gondolkodásmódot követő eszközt akart fejleszteni, amely ráadásul bárkinek ingyen hozzáférhető, ha megosztja másokkal a mondanivalóját.
A kreatív szervezeteket minőségi célok működtetik, a minőségi célok mögött pedig mindig személyes elkötelezettség, a vezető személyes motivációja áll. Ez adja azt az energiatöbbletet, amely lelkesíteni tud. Ez tesz egy célt olyan „menővé”, amely másokat is arra sarkall, hogy csatlakozzanak a megvalósításhoz. Így lesznek követőik. Ilyenek az egy-egy kutató köré épülő egyetemi laborok – mint a fizikus Barabási Albert-László hálózatkutató laborja a Northeastern Universityn Bostonban és Budapesten a CEU-n. Az olyan cégek, mint például a Google vagy a magyar Prezi olyan munkahelyek, ahova rengetegen vágynak bekerülni, amelyek csapatához csatlakozni egyfajta kiváltság.

 A megértés elősegítése

1. Folyamatos kérdésfeltevés

Egy gyorsan változó, bizonytalan, nem jól jósolható világban nem lehet beállni arra, hogy a régi megszokásokra, rutinra alapozva dolgozzunk.
A problémákat, a lehetséges jövőbeli akadályokat, kihívásokat és lehetőségeket keresni és megérteni kell. Ehhez pedig érdemes tudatosan folyamatosan figyelni, vizsgálni és elemezni a belső szervezeti és a külső környezeti folyamatokat. Ennek módszere lehet a trendelemzés vagy a big data elemzések. De a leghatékonyabb megoldás, ha magunk is aktívan részt veszünk a jövő, a trendek alakításában. Egy magyar vállalkozás, az Almotive (korábban AdasWorks) ezt a két megközelítést ötvözte eredményesen: jó időben – még a „butatelefonok” korszakában – felfigyeltek arra, hogy a mobilokba mindenféle funkciót bele akarnak majd pakolni, ehhez viszont sokkal erősebb processzorokra lesz szükség. Így mindenkit megelőzve kezdtek el fejleszteni, és mára az összes fontos chipgyártó beszállítói lettek. Ez több mint stratégia – inkább a jövőbe látás, a vezetői megérzés terepe.
A vezetés egyik legfontosabb szerepe tehát kérdések feltevése, és mások ösztönzése is erre. És ennek a másik oldala:

2. A figyelem és a meghallgatás

A kreatív szervezetek működtetésének alapelve, hogy mindenki véleménye fontos, a kommunikáció partneri módon történik. A vezető legnagyobb erénye a hallgatás képessége – nem a vezetőnek kell kitalálnia a megoldásokat. A kreatív folyamatban nincs helye a hierarchiának. Ez nem jelenti azt, hogy a szervezetben sincs – csak tudni kell félrerakni, mint az amerikai hadseregben.

Az átláthatóság megteremtése

Hogyan működtessünk innovatív szervezeteket? – Avagy vezetés a VUCA világában

 Douglas McGregor klasszikus motivációelmélete szerint két alapvető hozzáállás van a szervezetekben. Az X generációs szemlélet szerint az emberek alapvetően lusták, folyamatosan kontrollálni kell őket ellenőrzéssel, jutalmazással vagy büntetéssel. Az emberek nem is akarnak felelősséget vállalni. Az Y szemlélet szerint azonban az emberek alapvetően érdeklődőek, keresik a felelősséget és az izgalmas kihívásokat.
Innovatív szervezeteket nehéz X szemlélettel építeni. A kreativitásra alapozó szervezeteknél a vezetőnek el kell engednie a teljes és mindenre kiterjedő kontrollt. Bizalmat kell építenie.
Ennek alapköve a vezetői és szervezeti transzparencia. Vannak cégek, ahol ez az információk teljes megosztását is jelenti – ez talán túlzásnak tűnik, de abból az alapelvből indulnak ki, hogy felelős döntést csak akkor lehet várni a munkatársaktól, ha az információk a birtokukban vannak. (Egyes cégeknél ez a fizetések és az üzleti bevételek teljes transzparenciáját is jelenti, mint például a magyar UX Designnál.)

A szerző szervezetfejlesztési tanácsadó, munka- és szervezetfejlesztő szakpszichológus, a Human Telex Consulting munkatársa.

A teljes cikket olvassa el a Business Class Magazin VEZETŐK című lapszámában! Fizessen elő nyomtatott vagy digitális formában!