A szenvedélyről általában az élet élvezetes dolgai, mint például a szerelem, a gasztronómia, esetleg a játékszenvedély jutnak először eszünkbe, de valljuk be, a legritkább esetben a munka. Pedig, ha alaposabban körüljárjuk a témát, elég egyértelműen kiderül: a szenvedély hatékonyabbá teszi a munkavégzést, új sikerekre ösztönöz, erősíti a csapatkohéziót és csökkenti a fluktuációt. Azaz mind a cégeknek, mind a munkavállalóknak megéri ennek megőrzésére időt és energiát fektetni.

Életünk jelentős részét munkahelyünkön töltjük, kollégákkal és főnökökkel körülvéve. Fontos, hogy milyen a viszonyunk velük, a jó hangulaton kívül ugyanis ezek a kapcsolatok azok, amik jelentősen befolyásolják eredményességünket és karrierünk alakulását.

Az IQ nem elég…

Egy cégnél, legyen az multinacionális vagy kkv, a vezető személye, ami igazán meghatározó. A jó vezető személyisége, motiváltsága – a szakmai felkészültségén túl –, befolyásolja munkatársainak munkamorálját, teljesítményét, és így az egész cég sikerességét.
Daniel Goleman, a Harvard Egyetem oktatója, az érzelmi intelligencia kutatásának egyik legismertebb képviselője, egyenesen azt állítja, hogy a munka világában elsősorban az számít, ki hogyan jön ki másokkal, hogyan dolgozik csapatban, illetve, hogy milyen vezető. A szakmai továbbképzés csak ezután következik a fontossági sorrendben. Ahhoz, hogy egy projekt iránt lelkesedést, elköteleződést tudjon kiváltani a munkatársaiból, az érzelmeikre kell hatnia. Az ideális vezető a szakmai felkészültségén túl iránymutató, lelkesítő és hiteles, olyan, aki maga is hisz a projekt sikerében.

 

 

 

 

 

Daniel Goleman 4 EQ-tartományt határozott meg (éntudatosság/önismeret, önszabályozás, szociális készség és a kapcsolatirányító képesség), és ezeken belül további 12 érzelmi kompetenciát, amelyek egymást kiegyensúlyozzák, vagy épp erősítik. Területtől függ, hogy kinek melyik kompetenciája hangsúlyosabb (például a kommunikáció területén az empátia, stressztűrés, konfliktuskezelés, stb.)
A magas EQ-jú vezető képes felismerni, hogy az alkalmazottait mivel tudja a leginkább motiválni, az egyes emberekkel milyen kommunikációs stílust célszerű használni, hogy mindenkiből a lehető legtöbbet tudja kihozni.
Az érzelmi intelligencia azonban nemcsak a vezető szempontjából lényeges, hanem kiterjeszthetjük egy szervezet egészére is, ekkor a vezető EQ-ja mellett legalább ennyire fontos az egyes alkalmazottak érzelmi intelligenciája, illetve maga a vállalati kultúra.

Az EQ és a multinacionális cégek kapcsolata a gyakorlatban

A fentiek alapján felmerül a kérdés, hogy az elmélet mennyire tükrözi a valóságot. Eideh Titanilla Senior HR-esként dolgozott multinacionális környezetben, jelenleg nemzetközi inspirációs HR-szakértő, és Karrieredző programjával útkeresőket terelget a karrierváltásban. Tapasztalata szerint jelenleg alapvetően kétféle vezetői stílus van; az egyik a hagyományos, autokrata, aki mindent szigorúan irányít és kontrollál, a másik a humánközpontú vezető.
A kiválasztás során inkább a tudásra (IQ) kíváncsiak, de van olyan partnercége is, ahol az emberközpontúság jellemző, és a jelölt személyiségét is figyelembe veszik az interjúk során. Eideh Titanilla szerint „azok a munkavállalók, akik magasabb érzelmi intelligenciával rendelkeznek, és szeretik a munkájukat, lojálisabbak a céghez, nem is munkaként, hanem egyfajta hobbiként tekintenek a feladataikra, és ez látványosan megjelenik a hatékonyságban és a sikerekben”. Problémának látja, hogy csak az a vezető tudja figyelni az EQ-t, akinek eleve magasabb az érzelmi intelligenciája, de ezt külön nem vizsgálják. A multiknál még mindig leginkább alapkészségeket fejlesztő tréningek vannak (például nyelvi készséget fejlesztő), bár egyre inkább megjelennek az EQ-fejlesztését célzó modulok, mint például asszertív kommunikációs képzések, bár ezek a ritkábbak. Sok cég még mindig „droidot” keres, aki a rá kiosztott munkát elvégzi, de a kreativitást, a „thinking out of the box” hozzáállást – ami bizonyos típusú feladatoknál nagy előny lehetne – nem díjazzák. A humánközpontú vezető kikéri dolgozói véleményét, emberként, partnerként tekint rájuk. „Gondoljunk bele, hogy gyakran, szinte a napunk felét a munkahelyünkön töltjük, ezért egyáltalán nem mindegy, hogy élvezettel végezzük-e a feladatainkat, vagy a főnök által elnyomva, mint egy robot letudjuk a napi rutint”.
Gyakori problémaforrás, hogy az alkalmazott és a cég elképzelése, víziója nem egyezik, nem a megfelelő munkakörben dolgozik, nem mer vagy nem akar váltani, és lassan minden motivációját, érdeklődését elveszti, „egy idő után csak automatikusan elvégzi a feladatát, felveszi a fizetését, és ennyi. Ha megkérdezem tőle, hogy milyen álmai, vágyai, karriercéljai vannak, először nem is tud válaszolni. Amikor ezek az emberek megtalálják a saját útjukat, céljukat, gyakorlatilag szárnyakat kapnak.”
Példaként említhető Szabó Kata története, aki alkalmazottként közel másfél évtizede dolgozik multinacionális környezetben. Tapasztalata szerint „az ember vagy szereti, amit csinál, vagy nem, nem tudod szenvedélyévé tenni a munkát, nem tudod motiválni. Van, aki szerint lehet, de csak nagyon szűk keretek között”. Ugyanakkor a vállalatok között egyre inkább jellemző, hogy az eredetileg önmagától motivált alkalmazottnak igyekeznek minél tovább megőrizni a lelkesedését, nagy hangsúlyt fektetnek a fizikai és lelki egészség megőrzésére, a komfortérzet megtartására. Erre számos módszer van, ilyenek például, a már jól ismert juttatások közül, az egészségbiztosítási csomagok, a gap holiday (bizonyos időtartam után hosszabb idejű, általában fizetésnélküli szabadság), a home office lehetősége, a gyakori pozitív visszajelzések, vagy az, ahogy fokozatosan növelik a munkavállalók önállóságát. Szabó Kata szerint a multiknál egyre inkább átalakul a hierarchia, a grade-eknek köszönhetően a főnökök inkább a partneri viszonyra törekednek, mint a korábban megszokott szigorú alá-fölé rendeltségre.

Szabó Kata is a demokratikus vezetői hozzáállást preferálja, ugyanakkor szerinte időnként szükséges, a hagyományos, autokrata főnöki attitűd. Az EQ-t az ő cégeinél sem vizsgálták külön soha, ugyanakkor volt olyan vállalat, ahol „a kiválasztás során a jelölteknél, a tudáson kívül, a személyiséget, sőt a hátterüket is figyelték (például vidékről fővárosba települt fiataloknál), és olyan fantasztikus összetartó csapatot építettek belőlünk, ami szinte családként funkcionált (például együtt mentünk nyaralni), és ez rengeteg mindenért kárpótolt, az összetartás pedig a munkavégzés során is megnyilvánult.”

(Forrás: Balázs László: A szervezeti kultúra és az érzelmi intelligencia kapcsolatának vizsgálata az iskolában, Doktori (Phd) értekezés, PTE-BTK Pszichológia Doktori Iskola, Pécs, 2013; Stifter Viktória és mtsai: Hogyan építsünk érzelmileg intelligens szervezetet?; Daniel Goleman, Richard E. Boyatzis: Emotional Intelligence Has 12 Elements. Which Do You Need to Work On?, Harvard Business Review, 2017. február 06.; Daniel H. Pink: A motiváció oldalának meglepő oldaláról, TED-előadás)

A teljes cikket olvassa el a Business Class Magazin SZÍVÜZLETEK című lapszámában!
Fizessen elő nyomtatott vagy digitális formában!