A Smart konferencia kiemelt témája volt a Balabit-sztori. A cég alapító-ügyvezetőjével, Györkő Zoltánnal a konferenciát követően beszélgettünk a 18 éve alapított cég eladásáról, illetve beolvadásáról a One Identity amerikai nagyvállalatba.

Miért döntöttek az eladás mellett, és mit várnak a beolvadástól?
2014-ben érett meg az idő egy első körös tőkebevonásra – akkor 8 millió dollár tőkebefektetést kaptunk a londoni székhelyű C5 Capitaltől, amit termékfejlesztésre és – többek között – az amerikai piacra irányuló terjeszkedésre költöttünk. Már akkor is folyamatos növekedésben gondolkodtunk, további tőkebevonási körökkel. Éppen a második körös tőkebevonáson dolgoztunk, amikor a felvásárlás ötletével megkeresett minket a One Identity, akikkel évek óta jó technológiai partnerkapcsolati együttműködést ápolunk, és a termékünket OEM-licencként (beépítve a Safeguard termékcsaládjukba) forgalmazzák. Az alapító tulajdonostársaimmal – Scheidler Balázs és Wagner Endre – azt kellett eldöntenünk, hogy az újabb körös tőkebevonással vagy a felvásárlással tudunk-e közelebb jutni ahhoz a célhoz, amiért 18 éve dolgozunk a Balabitben. Ez pedig mindig is az volt, hogy vállalati security terméket fejlesztünk itthon, a globális piacra. Ettől a tervtől még akkor sem tértünk el, amikor jelentős profittal kecsegtető projektmegbízást kaphattunk volna, de ez elvitte volna a fókuszt a termékfejlesztésről.
Mi egy speciális, niche (kis, jól meghatározott piaci szegmens – a szerk.) piaci szegmensben vagyunk jók – ez a kiemelt jogosultsággal rendelkező felhasználók hozzáféréseinek monitorozása, a belső fenyegetések elhárítása –, ahol a piac évi növekedési üteme meghaladja a 30 százalékot. Ezen a területen világviszonylatban is maximum 15 releváns beszállító van, és az elmúlt egy évben öt felvásárlás történt. A pénzügyi befektető bevonásával is biztosított lett volna a további növekedésünk, viszont bizonyos helyzetekben nem dönthettünk volna önállóan, amivel előbb vagy utóbb letértünk volna az eredetileg kijelölt, közel két évtized alatt kiépített útról. A felvásárlással biztosítottnak láttuk a technológiánk továbbfejlesztését, sőt, a közös technológiai platform továbbfejlesztésével a mi, eddig niche piaci technológiánkat (Privileged Access Management – PAM) kiterjeszthetjük egy jóval nagyobb piaci szegmensre is, a felhasználó- és jogosultságkezelési piacra (Identity and Access Management – IAM), ami már nem csak a privilegizált felhasználóknak nyújt védelmet. Ehhez azonban „össze kellett házasodjunk” a One Identityvel. A Balabit brandet Magyarországon továbbra is használni fogjuk. A Balabit felvásárlásával a One Identity lett az egyetlen olyan szállító, aki az előbb említett IAM és azon belül a nagyon speciális PAM piacra is teljes portfólióval rendelkezik. Az első visszajelzések az ügyfelektől, partnerektől és elemzőktől is pozitívak voltak. A budapesti és veszprémi irodáinkkal pedig a One Identity legnagyobb fejlesztőközpontja lettünk, emiatt a mérnöki területeken még további növekedést tervezünk.

 

 

 

 

 

A One Identity 100 millió dolláros, 25 milliárd forintos felvásárlása mekkora eredménynek tekinthető a Balabit életében?
A vételár összegét nem erősíthetem meg – ezt szerződésben vállaltuk a tulajdonostársaimmal. Az említett összeg a hazai Forbes becslése volt a felvásárlást követően, amit az utolsó éves árbevételünk és a korábbi befektetés nyomán tippeltek meg. Annyit azonban elmondhatok, hogy olyan összegért kelt el a Balabit, ami miatt nem kell szégyenkeznünk, illetve hogy ezzel mindenképpen ott vagyunk a legsikeresebben exitelő hazai technológia startupok élvonalában.

Mennyire általános vagy épp egyedülálló, hogy egy egyetemi szobában 18 éve megálmodott, majd sikerre vitt vállalkozás külföldi kézbe kerül?
A mi iparágunkban a kisebb technológiai cégek felvásárlása igen gyakori, így ebben semmi egyedülálló nincs, de egyike a kevés sikeres hazai ilyen tranzakciónak. Ami nem általános, hogy a Balabitnek 18 évig tartott, hogy elég nagy és kívánatos legyen egy lehetséges vevő számára. Amikor mi indultunk, 2000-ben, nem volt előttünk példa, hogy hogyan kell magyar terméket külföldre vinni. Rengeteg kihívással szembesültünk, és hamar rájöttünk milyen fontosak a külföldi partnerek és a helyi csapatok kiépítése, nemcsak a nyelvi akadályok miatt, de a kulturális különbségek és a helyi piaci ismeretek miatt is. A külföldi irodáink megnyitásánál és kollégák toborzásánál először fogalmunk sem volt róla, mennyit keres például egy német saleses. Egyre nagyobb lett a külföldi kollégáink részaránya, és amíg ez Európán belül például jól kezelhető, az USA-ban már nehezebb. Ilyenkor vagy a magyar menedzsment költözik külföldre, vagy szakmai befektető bevonására kerül sor, vagy felvásárlásra. Az egy helyben toporgás hosszú távon lemaradást eredményez.

Milyennek ítélik meg a hazai gazdasági, illetve startup környezetet?
A gazdasági környezetet nem tisztem bővebben elemezni, de vegyük észre, hogy a mi lehetőségeinket és sikereinket az biztosította, hogy a magyarnál jóval nagyobb, érettebb, piacokra dolgoztunk.

A teljes interjút olvassa el a Business Class Magazin ROBOTOK ÉS EMBEREK című lapszámában! Fizessen elő nyomtatott vagy digitális formában!