Bánhidi Brigitta vezetőfejlesztőt a kis- és középvállalkozások előtt álló speciális kihívásokról, a kultúra- és generációváltásban alkalmazható módszerekről kérdeztük.

A kkv-szektorban mennyire érezhető a szakemberhiány, amely a multicégekre annyira jellemző?
Talán még kiélezettebben, hiszen ez a szektor jellemzően nem tud olyan kompenzációs csomagot kínálni, mint a nemzetközi hátterű nagyvállalatok, így a kkv-szektor eleve hátrányból indul. Különösen nagy a gond az IT témájú vállalkozásoknál, itt gyakran előfordul, hogy bár egy új projektmenedzser nem válik be, mégis inkább megtartják, mert a cégek nem engedhetik meg magunknak, hogy fél évig keressék az utódját.

Ebben mekkora szerepe van a jól fizető állások (és országok) elszívóhatásának, és mekkora a munkaerőpiacra újonnan belépő generációk újfajta igényeinek?
Én alapvetően nem szeretem a generációs szólamokat, mert azt vallom, hogy a mai negyvenes korosztály is mást akart húszévesen, mint ami az akkori negyveneseknek tetszett volna, ezért inkább úgy fogalmazok, hogy a mindenkori vezetőnek mindenkori feladata, hogy feltérképezze és kiszolgálja a mindenkori alkalmazott szükségleteit. Fontos, hogy nem igényeit mondtam, hanem szükségleteit! Abban hiszek ugyanis, hogy a motiválás még mindig a jó öreg Maslow-piramis alapján a legegyszerűbb: értsük meg, hogy kit mi mozgat, miben szenved hiányt, vagy miből szeretne többet, és teremtsünk neki olyan környezetet, hogy ezen szükségleteit kielégíthesse. Ha meg tudja valósítani a céljait – miközben a munkájával a vállalatot is annak célja felé mozdítja előre –, akkor kisebb valószínűséggel bizonytalanítják el más, akár magasabb fizetést ígérő ajánlatok. Sokszor mondjuk, hogy egy munkavállaló az állásait a feladat és a fizetés alapján választja, de a vezető vagy a céges kultúra hiányosságai miatt hagyja el. E két utóbbi tényezőn nehéz változtatni, de hosszú távon mégiscsak megéri az energiabefektetést.

 

Igaz-e még a sztereotípia, hogy a tipikus magyar vállalkozó jó szakember, esetleg ügyes üzletember, de az alkalmazottaival, munkatársaival nem tud jól bánni?
Szerintem ezt ne a sztereotípia oldaláról közelítsük meg, hanem inkább azt nézzük, hogy a vállalkozó honnan is tudná, hogyan kell jól bánni a munkatársaival? Az oktatás során viszonylag kevesen tanulnak vezetéselméletet, és az is sokszor csak elmélet lesz. Élesben, a céget vezetve derül majd csak ki, hogy az egyén a korábban megszerzett tudást hogyan tudja a mindennapi gyakorlatba átültetni, mi működik jól neki, és mi nem. Ráadásul még ennek megállapításához is kellene némi tudatosság, amiben ugyancsak nem állunk túl jól, legalábbis ez a meglátásom. Ezen az segíthetne egyébként, ha a fiatalok legalább a felsőfokú oktatásban (minden szektorban, még a műszakiban is) megtanulhatnának néhány alapvető kommunikációs praktikát. Ilyen az asszertív kommunikáció, hogy hogyan fejezzük ki az igényeinket énüzenetekkel, hogyan hallgassunk meg másokat, és hogy milyen a jó kérdés. Ezek – jól végezve – nagyban tudják befolyásolni, hogy a munkaerő hogyan érzi magát egy adott vállalkozásnál, mennyire érzi magát partnernek, és ennek megfelelően mennyire elkötelezett a cég céljainak építésében. Úgy látom, hogy a jövő most elég nagy arányban az IT-szektor kezében van, akik eddig javarészt feladatokat, projekteket, ügyeket vezettek, így eddig nem voltak rákényszerítve a „leader” szerepekre, a soft vezetői készségek gyakorlására. Ha nincsenek még kellőképpen felkészülve a munkatársaik „lelkivilágával” foglalkozásra, talán nem is tudják, hogy mit nem tudnak ezen a téren. Éppen ezért indítunk ősszel egy képzést direkt nekik, ez lesz a The Future Proof IT Leader program.

Érezhető pozitív elmozdulás ezen a téren? Akadnak friss szellemiséget hozó, új típusú vállalkozók, vagy van a régiek között olyan, aki meg tud újulni? Milyen segítségre lehet szükség egy ilyen átalakuláshoz, akár a vezető, akár maga a cég esetében?
Engem az utóbbi évben a korábbinál több kkv-tulajdonos vagy -vezető keresett meg azzal, hogy segítsek szervezetfejlesztési és -vezetési kérdésekben, vagyis szerintem növekszik a tudatosság, illetve észrevették, hogy jobb, ha foglalkoznak az embereik lelkivilágával is. Jellemzően egyéni coachinggal indítunk, magával a tulajdonossal beszélgetek négyszemközt néhány alkalommal. Ennek két oka is van: saját magára szívesebben költ, mint az embereire, és jobb is, ha magával kezdi a változtatást, mert – ahogy a hal is a fejétől bűzlik – egy szervezetben is akkor érünk el nagyobb eredményt, ha fent kezdjük a szemléletváltást. Kiegészítő lépés szokott lenni a második számú vezető vagy a második szint fejlesztése és a team coaching a kulcsemberek részvételével. Itt viszont már szerintem gazdaságossági szempontok is képbe kerülnek: egy kisebb vállalkozás nem engedhet meg magának akkora HR-tanácsadási költséget, mint a nagyobbak.

A teljes interjút olvassa el a Business Class Magazin VEZETŐK című lapszámában! Fizessen elő nyomtatott vagy digitális formában!